Конфлікти

• Конфлікт як інструмент розвитку
• природа конфлікту
• типи конфліктів
• Конфлікти в організації
• Основні аспекти управління комунікаціями в умовах конфлікту

В управлінні персоналом проблема підбору ірасстановкі кадрів не єдина, а часто і не найскладніша. Чим острееконкуренція в тій сфері, де діє організація, чим більше сама організація (а отже, більше штат її співробітників), чим вища кваліфікація персоналу, тим гостріше інші проблеми.

На жаль, але кадрирешают не всі, адже конфліктність такої організації, як внутрішня, так івнешняя, значно вище середньої. І конкуренція - лише один із проявів етіхконфліктов.

Существеннуюроль в зовнішніх успіхи фірми грають внутріфірмові конфлікти, яких нельзяізбежать навіть при дуже жорсткому стилі керівництва цими самими кадрами.

Найпростіше їх «вирішувати» в фірмах, яким потрібно багато мало кваліфікованого і легкозамінного персоналу. Конфлікти там досить забороняти. А тих, хто запретнарушает, просто звільняти. Велика кількість претендентів, яких вистачить на багато років, робить поки ще виправданим підхід «немає людини - немає проблем» (або «ліквідація неписьменності шляхом ліквідації неграмотних»). Хоча ніякої ресурсного буває нескінченним, а останнє десятиліття вітчизняної історії хорошоіллюстріруют і сам підхід, і неминучі його наслідки - разрушеніеорганізаціонной системи.

Слід розрізняти два підходи до конфлікту.Стороннікі першого описують конфлікт як явище негативне. Сторонніківторого підходу вважають конфлікт природним умовою существованіявзаімодействующіх людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому промежуткене настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, іхінформаціонной і соціальної блокади. Вибір менеджером одного з двох подходовопределяет і вибір їм форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурнимподразделеніям компанії по діям в конфліктних ситуаціях.

1. Конфлікт як інструмент розвитку.

1.1. Природа конфлікту.

Саме загальне визначення конфлікту (від лат.conflictus - зіткнення) - зіткнення суперечливих або несумісних сіл.Более повне визначення - протиріччя, що виникає між людьми іліколлектівамі в процесі їх спільної трудової діяльності через непоніманіяілі протилежності інтересів, відсутність згоди між двома або болеесторонамі.

Конфлікт - етофакт людського існування. Багато людей сприймають історію человечествакак нескінченну повість конфліктів і боротьби. Ніде конфлікти не виявляються такочевідно, як в світі бізнесу. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, в межах однієї організації і т.п. Конфлікт, що виникає у організації, називають організаційним. Це, зокрема, конфронтації, протиріччя і т.п.

Організаціоннийконфлікт може приймати безліч форм. Якою б не була пріродаорганізаціонного конфлікту, менеджери повинні вміти аналізувати його, пониматья керувати ним. Деякі фірми вводять до штатного розпису посаду менеджерапо відносин зі співробітниками (конфликтолог).

Коли конфлікт у організації некерований, це може привести до конфронтації (структурниеподразделенія організації або члени мікро-або макроколлектіва перестаютсотруднічать і спілкуватися один з одним). В кінцевому результаті така сітуаціяразобщенія призведе до деградації колективу і організації в цілому.

Большінствоассоцііруют конфлікт з агресією, суперечками, ворожістю, війною і т.п. Битуетмненіе, що конфлікту по можливості необхідно уникати або немедленноразрешать його, як тільки він виникне. Однак слід мати на увазі, чтоконфлікт поряд з проблемами може приносити організації і користь. У зв`язку зцим менеджери часто свідомо стимулюють конфлікт, щоб ожівітьорганізацію, яка «загниває». Вважається, що якщо в організації, трудовомколлектіве немає конфліктів, то там щось не в порядку. В житті не биваетбесконфліктних організацій: важливо, щоб конфлікт не був руйнівним. Задачаменеджера - спроектувати конструктивний, дозволяються конфлікт. Щоб ізвлечьвигоду з нього, потрібна відкрита, неворожими, повна підтримки окружающаясреда. Якщо таке середовище є, то організація від наявності конфліктів становітсятолько краще, оскільки різноманітність точок зору дає дополнітельнуюінформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи проблем.

Однак неследует скидати з рахунків і той факт, що окремі, найчастіше всегомежлічностние конфлікти носять руйнівний характер. Про це також должензнать менеджер, так як в спільній діяльності беруть участь люди, різні по своїй професійної підготовленості, життєвому досвіду, індівідуальнимчертам характеру і темпераменту і т.п. Ці відмінності неминуче накладають свойотпечаток на оцінки і думки у значимих для особистості і організації питань, часом породжують протиборство, яке, як правило, сопровождаетсяемоціональним збудженням і часто переростає в конфлікт. У деяких случаяхстолкновенія оцінок і думок заходять так далеко, що інтереси справи відходять на задньому план: всі думки конфліктуючих спрямовані на боротьбу, яка становітсясамоцелью, що негативно позначається на розвитку організації. Модельконфлікта показана на рис. 1.

Яка жепрірода конфлікту? В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає лібопротівоположние позиції сторін з якогось питання, або протилежні целіілі засоби їх досягнення в даних обставинах, або несовпаденіеінтересов, бажань, потягів опонентів і т.п. Конфліктна ситуація, в такий спосіб, обов`язково включає в себе об`єкти і суб`єкти конфлікту. Це і естьбаза конфлікту.

Щоб конфліктначал розвиватися, необхідний інцидент, коли одна зі сторін начінаетдействовать так, що ущемляє інтереси іншої. Інцидент може виникнути як поініціатіве суб`єктів конфлікту (опонентів), так і незалежно від їх волі іжеланія - внаслідок об`єктивних обставин або випадковості.

Конфліктниесітуаціі також можуть виникнути з ініціативи опонентів або об`єктивно. Крімтого, конфліктна ситуація може передаватися «у спадок», переходити донових опонентам. Вона може створюватися опонентами навмисно - заради достіженіяопределенних цілей в майбутньому, але може бути породжена хоча і навмисно, але безопределенной мети, а іноді й на шкоду собі. Те ж саме відноситься і кінціденту.

У развітіікаждого конфлікту можна фіксувати виникнення нової конфліктної ситуації, її зникнення і припинення інциденту. Будь-яка зміна конфліктної сітуацііпріводіт до припинення даного конфлікту, а, можливо, і до початку нового.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу іорганізації в цілому, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членаміколлектіва. Наслідки конфлікту залежать в основному від того, насколькоеффектівно управляє ним менеджер. У зв`язку з цим потрібно знати не тільки природу, але типи конфліктів.

1.2. типи конфліктів

Существуютчетире основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою і міжгруповий конфлікт.

Внутрілічностнийконфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред`являються протіворечівиетребованія. Наприклад, менеджер може зажадати, щоб виконавець постояннонаходілся в офісі туристичної фірми і «працював» з клієнтами на місці. Раптом час він уже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає слішкоммного часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю.

Внутрілічностнийконфлікт може виникнути також в результаті того, що проізводственниетребованія не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - в свій вихідний - якісь семейниемеропріятія, а начальник у п`ятницю ввечері оголосив йому, що в зв`язку спроізводственной необхідністю він повинен в суботу працювати. Внутрілічностнийконфлікт виникає як відповідь на робочу перевантаження або недовантаження.

Межлічностнийконфлікт. Цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше етоборьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п.Каждий вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вишестоящееначальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику.

Межлічностнийконфлікт може проявлятися також і як зіткнення особистостей, тобто люди сразнимі характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладітьдруг з одним.

Конфлікт між особистістю і групою. Впроізводственних групах встановлюються певні норми поведінки, іслучается так, що очікування групи знаходяться в суперечності з ожіданіяміотдельной особистості. В цьому випадку виникає конфлікт. Іншими словами, междулічностью і групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займетпозіцію, відмінну від позиції групи.

Межгрупповойконфлікт. Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, так інеформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними могутвознікнуть конфлікти.

Крім того, конфлікти класифікують ще й за ступенем прояву: прихований і відкритий.

Скритиеконфлікти зачіпають зазвичай двох осіб, які до пори до часу стараютсяне показувати виду, що конфліктують. Але як тільки у одного з них «здають» нерви, прихований конфлікт перетворюється у відкритий. Розрізняють також випадкові, стихійно виникають, і хронічні, а також свідомо провоціруемиеконфлікти. Як різновид конфлікту виділяють інтриги. Під інтрігойпонімается навмисне нечесне дію, яке вигідно її ініціатору ікоторое змушує колектив або окремої людини здійснювати определенниепоступкі, що завдають шкоди їм самим. Інтриги, як правило, тщательнопродумиваются, плануються, мають свою сюжетну лінію.

1.3. Причини конфліктів.

Кожен конфліктімеет свою причину (джерело) виникнення. Причини, що породжують конфлікти, можна згрупувати.

• Недостатня узгодженість і суперечливість цілей окремих груп і особистостей
• Застарілість організаційної структури, нечітке розмежування прав і обов`язків
• обмеженість ресурсів
• Неоднакове ставлення до членів трудового колективу
• Протиріччя між функціями і видом трудової діяльності
• Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді
• Невизначеність перспектив зростання
• Несприятливі фізичні умови
• Недостатня доброзичливість уваги з боку менеджера
• психологічний феномен

Відео: Небезпечний район [Конфлікти в громадському транспорті]

Недостатній рівень професіоналізму

Недостатня узгодженість і протіворечівостьцелей окремих груп і працівників. Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити целіі завдання кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні предпісаніяв усній або письмовій формі. Доволі частими є зіткнення лінейногоруководства з функціональними службами, обумовлені поганим товаропостачанням, неритмичностью поставок, низькою трудовою дисципліною, способи предотвращеніякоторих з усією очевидністю випливають з характеру самих недоліків.

Застарілість організаціоннойструктури, нечітке розмежування прав і обов`язків.Наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування ісполнітелей.Естественно, виконати вказівки всіх керівників не вистачає ні сил, нівремені. Тоді підлеглий змушений:

· Самранжіровать надійшли накази за ступенем їх важності-

· Требоватьетого від свого безпосереднього керівника-

· Братьсяза все підряд.

У будь-якому случаеконфліктная ситуація в наявності. Зріє конфлікт усувається надлежащіморганізаціонним оформленням розподілу і кооперації праці, усуненням твердихнорматівов, поліпшенням порядку делегування повноважень.

обмеженість ресурсів. Навіть в самих крупнихорганізаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правільнораспределіть матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним будетозначать недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе іхнедовольство і призведе до різних видів конфлікту.

Недостатній рівень професійної підготовки.У цьому випадку можливість виникнення конфлікту обумовлена профессіональнойнеподготовленностью підлеглого. Йому не довіряють виконання окремих відовработ, які виконує інший співробітник. В результаті цього одні работнікінедогружени роботою, а інші перевантажені нею.

Необгрунтоване публічне осудження одних інезаслуженная (авансована) похвала іншим співробітникам. В результаті етогопоявляются «довірені особи» і «любимчики». Такий стан завжди провоціруетконфлікт.

Протиріччя між функціями, що входять в кругдолжностних обов`язків працівника, і тим, що він змушений робити по требованіюруководітеля.Особливо гостро проявляється це протиріччя тоді, коли руководітельпрідержівается бюрократичних процедур.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Зустрічаються люди, коториепостоянно проявляють агресивність і ворожість по відношенню до інших і готовиоспарівать кожне їхнє слово. Такі люди і створюють навколо себе конфліктнуюсітуацію. Відмінності в життєвому досвіді, моральних цінностях, освіті, стажі роботи, віком і соціальних характеристиках зменшують степеньвзаімопоніманія і співпраці між членами трудового колективу.

Невизначеність перспектив зростання. Еслісотруднік не має перспективи зростання або сумнівається в її можливості, тоработает він без ентузіазму, а трудовий процес стає для нього обтяжливим ібесконечним. В таких умовах ймовірність конфлікту найбільш очевидна.

Несприятливі фізичні умови.Сторонній шум, спека або холод, невдале планування робочого місця теж могутслужіть причиною конфлікту.

Недостатність доброзичливого уваги збоку менеджера. Причиною конфлікту можуть бути нетерпимість менеджера до справедлівойкрітіке, неувага до потреб і турботам підлеглих, публічний «рознос» і т.п.

Психологічний феномен. Це постійне чувствообіди і заздрості (в інших усе краще, інші більш вдалим, щасливіше і т.д.).

Рассматріваяназванние причини конфліктів, не можна не помітити, що в певних сітуаціяхісточніком виникнення конфлікту є сам керівник. Многіенежелательние конфлікти породжуються особистістю і діями самого менеджера, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок многомелочного, дозволяє собі особисті випади, злопам`ятний, недовірливий, що не стесняетсяпублічно демонструвати свої симпатії і антипатії. Причиною конфлікту можетбить і безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності какпрінціпа управління, його марнославство і чванство, різкість і брутальність у обращенііс підлеглими.

Багато конфліктоввознікает саме з вини таких керівників, які вміють знаходити лазівки іобходіть директиви та нормативні акти, продовжуючи непомітно усе делатьпо-своєму. Чи не проявляючи належної вимогливості до себе, вони ставлять під главуугла особистий інтерес і створюють навколо себе атмосферу вседозволенності.Несдержанность менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію і найтіверний вихід з неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і чувствоватьдругіх людей і породжують конфлікт.

1.4. Форми роботи з конфліктами і методи їх вирішення.

Конфліктологаміразработани і продовжують розроблятися способи запобігання, профілактікіконфліктов і методи їх «безболісного» дозволу. В ідеалі вважається, чтоменеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефективно використовуватися (рис. 3). Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні егоісточніков. Менеджеру слід з`ясувати, це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості (непереносимості), психологічної несумісності. Після визначення причин вознікновеніяконфлікта він повинен мінімізувати кількість учасників конфлікта.Установлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше потребуетсяусілій для його дозволу.

Дії керівника при разрешенііконфліктов

• Вивчення причин виникнення конфлікту
• Обмеження числа учасників конфлікту
• аналіз конфлікту
• вирішення конфлікту

Відео: Світові політичні і військові конфлікти навколо Росії. Недільний вечір від 23.04.2017

Якщо в процессеаналіза конфлікту керівник не може розібратися в його природі і джерелі, він може залучити для цього компетентних осіб (експертів). Думка експертовчасто буває більш переконливо, ніж думка безпосереднього руководітеля.Однако в цьому випадку кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, чтоменеджер-арбітр в певних умовах або з яких-небудь суб`єктивних прічінамможет стати на бік її опонента. І в такій ситуації конфлікт не згасає, аусілівается, так як «скривдженої» стороні необхідно боротися вже і протівменеджера.

Існують тріточкі зору щодо конфлікту:

· Менеджерсчітает, що конфлікт не потрібен і завдає організації тільки шкоду. У такомувипадку справа менеджера - усунути його будь-яким способом-

· Сторонніківторого підходу вважають, що конфлікт - це небажаний, але досить распространеннийпобочний продукт організації і менеджер повинен усунути його, де б він нівознікал-

· Менеджери, які дотримуються третьої точки зору, вважають, що конфлікт не тольконеізбежен, але необхідний і потенційно корисний. Наприклад, це може битьтрудовой суперечка, в результаті якого народжується істина. Вони вважають, що, як б не росла і як би добре не керувалася організація, конфлікти будутвознікать завжди і це цілком нормальне явище.

Залежно від того, який з цих точок зреніяпрідержівается менеджер, і буде залежати процедура подолання конфлікту. У зв`язку з цим способи управління конфліктами поділяються на дві групи: педагогічні та адміністративні.

управління конфліктами

Особливу сложностьдля менеджера представляє знаходження способів вирішення межлічностнихконфліктов. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки ісоответствующіх варіантів дії менеджера, спрямованих на ліквідаціюконфлікта.

Поведеніеменеджера в умовах конфлікту має, по суті, два незалежних вимірювання:

· Напористість, наполегливість характеризують поведінку особистості, спрямоване на реалізаціюсобственних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей-

· Кооператівностьхарактерізует поведінку, спрямоване на врахування інтересів інших осіб (особи) здобуття права піти назустріч задоволенню їх (його) потреб.

Поєднання етіхпараметров при різного ступеня їх вираженості визначає п`ять основних способовразрешенія міжособистісних конфліктів.

Уникнення, ухилення(Слабка наполегливість сполучається з низькою кооперативністю). При цій стратегііповеденія дії менеджера спрямовані на те, щоб вийти з ситуації неуступая, але і не наполягаючи на своєму, утримуючись від вступу в суперечки ідіскуссіі, від висловлювань своєї позиції. У відповідь на пред`явлені емутребованія або звинувачення такий керівник переводить розмову на іншу тему.Он перебирає відповідальність за вирішення проблем, не хоче бачити спорнихвопросов, не надає значення розбіжностям, заперечує наявність конфлікту або жевообще вважає його непотрібним, намагається не потрапляти в ситуації, коториепровоціруют конфлікт.

Примус (протиборство) - в цьому випадку висока наполегливість сполучається з нізкойкооператівностью. Дії менеджера спрямовані на те, щоб наполягти на своемпутем відкритої боротьби за свої інтереси, застосування влади, прінужденія.Протівоборство передбачає сприйняття ситуації як перемогу або поразку, заняття жорсткої позиції і прояв непримиренного антагонізму в случаесопротівленія партнера. Такий керівник змусить прийняти свою точку зреніялюбой ціною.

Згладжування (поступливість) - слабка наполегливість сполучається з високою кооперативністю. Действіяруководітеля в ситуації конфлікту спрямовані на збереження або восстановленіехорошіх відносин, на забезпечення задоволеності іншої особи путемсглажіванія розбіжностей. Заради цього він готовий поступитися, знехтувати своіміінтересамі, прагнути підтримувати іншого, не зачіпати його почуттів, враховуватись аргументи. Його девіз: «Не варто сваритися, так як всі ми - одна счастліваякоманда, що знаходиться в одному човні, яку не слід розгойдувати».

Компроміс, співробітництво - висока наполегливість сполучається з високою кооперативністю. У цьомувипадку дії менеджера спрямовані на пошук рішення, повністю удовлетворяющегокак його інтересам, так і побажанням іншої особи в ході відкритого іоткровенного обміну думками про проблему. Він намагається врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь в обмін на поступки іншого боку, в процесі переговорів іщетпромежуточние «середні» рішення, які влаштовують обидві сторони, при яких ніктонічего особливо не втрачає, але й не набуває.

Средібольшінства керівників існує переконання, що навіть при повній впевненості своїй правоті краще не «вплутуватися» в конфліктну ситуацію взагалі іліотступіть, ніж вступити у відверту конфронтацію. Однак якщо мова йде оделовом вирішенні, від правильності якого залежить успіх справи, подобнаяуступчівость обертається помилками в управлінні і іншими втратами. За мненіюспеціалістов в галузі управління, вибір стратегії компромісу - оптімальнийпуть до ліквідації суперечностей. Завдяки співпраці можуть бути достігнутинаіболее ефективні, стійкі і надійні результати.

Рішення проблемипредполагает визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іниміточкамі зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і дозволити його прийнятним длявсех сторін способом. Той, хто користується цією стратегією, що не стараетсядобіться своєї мети за рахунок інших, а шукає найкращий варіант вирішення конфліктнойсітуаціі. Наведемо деякі пропозиції по використанню цього стіляуправленія при вирішенні конфліктів:

§ определітепроблему в категоріях цілей, а не рішень-

§ послетого як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для обох сторін-

§ сосредоточьтевніманіе на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони

§ создайтеатмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив на обмін інформацією-

§ вчасно спілкування створіть позитивне відношення конфліктуючих один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки однієї й іншої сторони, а також зводячи кмінімуму прояви у них гніву і погроз.

Зустрічаються идругие способи вирішення міжособистісних конфліктів:

координація - узгодження тактичних подцелей і поведінки вінтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження междуорганізаціоннимі одиницями може проводитися на різних рівнях управленческойпіраміди (вертикальна координація), на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Еслісогласованіе вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і усіліямі-

інтегративну рішення проблеми. Дозвіл конфліктаосновивается на припущенні про те, що може існувати таке решеніепроблеми, яке усуває всі конфліктні елементи і прийнятно для обеіхсторон. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведеніяменеджера в конфлікті, так як в цьому випадку він найближче підходить кразрешенію умов, спочатку породили цей конфлікт. Однак підхід до конфліктупо принципом вирішення проблеми часто дуже важко дотримуватися. Це пов`язано з тим, що багато в чому він залежить від професіоналізму менеджера. Крім того, в етомслучае для вирішення конфлікту потрібно багато часу. У таких условіяхменеджер повинен мати хорошу технологію - модель для вирішення проблем-

конфронтація як шлях вирішення конфлікту - винесення проблеми навсеобщее огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її з прівлеченіеммаксімального кількості учасників конфлікту (по суті, це вже неконфліктний, а трудовий спір), вступати в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, щоб виявити і усунути всі недоліки. Мета конфронтаціоннихзаседаній - звести людей разом на неворожими форумі, який способствуетобщенію. Публічне і відверте спілкування - один із засобів управленіяконфліктом.

Головна задачаменеджера полягає в тому, щоб визначити конфлікт і «увійти» в нього наначальной його стадії.

Встановлено, що, якщо менеджер входить в конфлікт на початковій фазі, він розв`язується в 92% -на фазі підйому - в 46%, а на стадії «пік», коли пристрасті загострилися допредела, конфлікти практично не вирішуються або вирішуються дуже рідко.

Коли все сілиотдани боротьбі (стадія «пік»), настає спад і, якщо конфлікт не вирішено у наступному періоді, він розростається з новою силою, так як в період спаду длясраженія можуть бути залучені нові сили і застосовані нові способи.

розвиток конфлікту

• фаза початку
• фаза підйому
• спад конфлікту

Зазвичай Впрактике роботи організацій та окремих людей в умовах конфлікту виделяюттакіе типові помилки:

1) запізнювання вжиття заходів щодо власне врегулювання та подальшого преодоленіюконфліктов (перш за все, вживаються заходи щодо відходу від конфлікту або егосіловому "вирішенню") -

2) спроба "вирішити" конфлікт без з`ясування його істинних причин-

3) прімененіетолько сили, каральних заходів по "врегулювання" або, навпаки, толькодіпломатіческіх переговоров-

4) шаблонноепрімененіе схем врегулювання конфлікту без урахування його типу і особливостей внелінейной, багатовимірної класифікації-

5) спроба припомощи політичної інтриги розігрувати свою власну карту з сіюмінутнойвигодой і незворотними негативними соціальними наслідками (не тільки дляобщества в цілому, але рано чи пізно - для самого ініціатора інтриги).

В основі ошібоклежіт, як правило, невірно побудована типологія конфліктів, що являетсябезусловним наслідком некоректності використовуваних визначень базового понятіяі некоректності застосування слів, що позначають тип "роботи сконфліктом". Але видається, що не так істотна типологія самогоконфлікта, як типологія форм його прояву. Однак слід отлічатьклассіфікацію форм прояву конфлікту і його фази, часто звані "видами конфлікту", але самостійно конфліктом, по визначенню, неє.

Предотвращеніеконфлікта, зване часом "профілактикою", як спосіб уникнути перенесення у самому початку - можливо лише в разі дуже успішного прімененіяманіпуляціі, що дає ефект тільки на час, і по суті конфлікт неліквідірующей, а тимчасово заглушає. У цьому випадку він виявиться пізніше, інеізвестно, чи буде це більш вигідно ініціатору маніпуляції, так як затемпоследует (не може не бути) руйнівна за формою проявленійескалація конфлікту.

Однак дляруководітеля організації, який передбачає свій швидкий кар`єрний ріст (какдля іншого політичного лідера), іноді "буває вигідно" замолчатьконфлікт, не давши йому проявитися в період "діяльності" на етойдолжності. Можливо і тривалий псевдосдержіваніе конфлікту. Але в цьому случаетребуется наявність значних ресурсів. До того ж це фактично означаетсозданіе кризи.

У современнихтеоріях конфлікту прийнято під профілактикою розуміти роботу по созданіюсоціальних умов, що забезпечують, у разі виникнення конфлікту, безкризовий і швидкий перехід до політичної фазі, а далі і до управлінської.

Профілактікаконфліктов - робота з ще не почалися, а лише можливими конфліктами. Онапредполагает їх прогнозування при постійному інформаційно-аналітіческомсопровожденіі. Це вимагає моніторингу конфліктних ситуацій в своїй організаціїї в організаціях подібного типу. Треба пам`ятати, що об`єктивного опісаніяконфлікта не буває, воно завжди суб`єктивно.

Профілактікадолжна бути спрямована на усунення умов виникнення конфліктів вконфронтаціонной формі вимагають радикального перерозподілу дефіцітногоресурса, з приводу інтересів стосовно якого і виникає конфлікт. Воснове її - зміни законодавства і функцій державних структур всообществе в цілому, зміни в корпоративних правилах, закріплених вінструкціях, наказах керівництва організації. Ці зміни повинні битьнаправлени на усунення деформації соціальних відносин, створення новихсоціальних технологій (розвиток системи соціальної роботи), просвітництво, навчання, комунікативні тренінгу. Ось звідки необхідність в меценатство, благодійництво. Профілактику конфлікту забезпечує будь-яка діяльність, спрямована на розвиток інтелектуальної та комунікативної культури фірми (державної структури), на поширення їх норм у корпоратівнойкультуре організацій.

Термін "дозвіл конфліктів" зазвичай вживається в двох значеннях: какпрекращеніе конфлікту самими учасниками і як зовнішній вплив на конфлікт (самі умови конфліктної взаємодії, його учасники), засноване наустановленіі і нейтралізації його причин та недопущення відкритих столкновенійсторон.

Врегулюванням, як правило, називають недопущення насильницьких дій, досягнення хотькакіх домовленостей, виконання яких більш вигідно сторонам, чемпродолженіе конфліктного за формою взаємодії. На практиці урегулірованіеконфліктних ситуацій шляхом переговорів, посередництва, арбітражу являетсяболее поширеним, ніж їх дозвіл. На жаль, не менше распространенитакіе примітивні і непродуктивні методи, як придушення, застосування сили.

2. Конфлікт у організації.

Возможниесуб`екти такого конфлікту:

· адміністраціяорганізаціі-

· Среднійуправленческій персонал-

· Нізкійуправленческій персонал-

· основниеспеціалісти-

· вспомогательниеспеціалісти-

· технічний персонал-

· структурні підрозділи-

· Неформальниегруппи співробітників.

Якщо структурна модельорганізаціі не оптимізовані під діяльність (наприклад, существуетізбиточность персоналу, управлінських ланок, структурних одиниць), то

1.ліборасходная частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересовпотребітелей і, отже, робить краще забезпечення інтересовконкурентов), таким чином, виникають, загострюються зовнішні конфлікти (особенноето помітно в разі бюджетної організації) - зовнішні конфлікти неминуче пріводятк внутрішньофірмовим:

· Междуструктурнимі підрозділами,

· Управленческімізвеньямі,

· Междусотруднікамі.

2.лібо, в силу гострої конкуренції, видаткова частина проектів збільшена бути не може, а, отже, постає питання про перерозподіл прибуткової частини (ограніченіеоб`емов виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, возможниезадолженності партнерам або податковим органам, борги по кредитах і т.д .)

Вознікаютконфлікти з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «ображеними» підлеглими).

Цей тіпконфліктов називається конфліктами ресурсів (до речі, так само він називається і впроектном менеджменті, але стосується не конфліктів між співробітниками, а неможливості забезпечення всього проекту або його частини наявними ресурсами).

Развітіесітуаціі неминуче призводить, а кризі, що передбачає два можливих виходи:

· Ізмененіеорганізаціонной структури (оптимізація під даний проект або разрушеніеорганізаціі),

· Ізмененіецелей організації, а, отже, зміна проектів (забезпечених реальноімеющіміся ресурсами) і створення під них нової структурної моделі.

Якщо структурнаямодель оптимізована, то конфлікти все одно виникають (не можуть не виникає):

• з другімісуб`ектамі в економічній сфері (через відмінність інтересів - нормальнаяконкуренція) -

• внутріорганізаціі.

2.1. Необ`ектівностьруководітеля.

Один з наіболеесущественних інтересів співробітників - регулярна виплата денежноговознагражденія за свою роботу. Будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, ксерьезним конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оценкедеятельності співробітників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провоціруетконфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить ізавишенная оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.

Типові ошібкізавишенія оцінок є наслідком:

• дружескогорасположенія, що виник на основі неодноразового неформального спілкування-

• велікодушіяруководітеля, який бажає вважатися добрим-

• "шлейфу" високої репутації сотрудніка-

• оцінки повторостепенним критеріям і зовнішніми ознаками (допускається в отношеніісотрудніков, вміло користуються саморекламою) -

• завишеннойоценкі особисто симпатичного, психологічно приємного сотрудніка-

• контрасту схудшім працівником, який раніше працював на цьому місці, або гіршими другіміколлегамі.

Типові ошібкізаніженія оцінок можливі в силу:

• лічнойантіпатіі-

• "шлейфу" погану репутацію сотрудніка-

• неуменіяработніка ефектно представити свою роботу-

• прискіпливості, "шлейфу" попереднього конфлікту-

• навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог через закакой-якої нової інформації-

• завишеннихтребованій з метою навмисного подальшого покарання співробітника.

2.2. Конфліктностьінноваціі.

Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються отукоренівшіхся звичок, застиглих традицій - від звичної практики. Такоесопротівленіе, часто навіть ворожу реакцію, що ефір нередковстречает нову думку, слід вважати об`єктивним фактором. Отже, супутником інновації завжди буде конфлікт.

Впровадження новогопродукта, технології або послуги найчастіше означає для індивіда необходімостьотказаться від звичного, від старого, стає зміною в условіяхпроізводства, в споживчій сфері, в звичках і в сформіровавшіхсяобщественних зв`язках. Отже, навіть у разі успіху інноваціясопровождается конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.

У проізводственнойсфере поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не толькоотдельних осіб, а й цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на прімітівномуровне, або побоювань престижного характеру, виступаючих на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією, може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм. Можливою прічінойконфлікта може бути і така система мотивації і зацікавленості, в которойвигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний або надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.

В організації, що береться за радикальні зміни, періодично формуються состояніянеопределенності, напруженості, стресів. Інновація підриває рівновагу, тоді як організація намагається зберегти статус-кво. Ризик невдачі іліполууспеха великий, але існує і така можливість, що під воздействіембезуспешной або занадто успішної інновації, через реакцію оточення організаціяпопадает "в немилість" і стає проблематичним збереження еепрежніх керівників на своїх місцях.

Саме через затрадіціонно негативного сприйняття конфліктів громадський клімат, порождаемийінноваціямі, не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обґрунтованої з економічної точки зору, і часто тормозітее. Це явище ми можемо назвати інноваційної недієздатністю (інерцією) суспільства (організації).

2.3. Міжгрупові конфлікти.

Навіть у невеликій організації, що не має структурнихподразделеній, можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріям).

Г. Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) експериментально доказалуніверсальность і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яке колічествоіндівідов розглядатиме себе як групу за умови, що суб`ектівновоспрінімаемая різниця між ними менш значна, ніж по відношенню кобщностям інших індивідів.

І все женаіболее ймовірна міжгрупових диференціація виникає в зв`язку соспеціалізаціей, обумовленої основною діяльністю організації.

Група не Могутнє взаємодіяти: одна з однією або декількома, іноді член группивзаімодействует з членом іншої, причому обидва виступають як представники своіхгрупп.

Цілі такоговзаімодействія різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами іліінформаціей, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший іліучаствовать в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення іліучаствовать в виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.

Зауважимо, чтоконкуренція приймає іноді досить химерні форми. Подібно людям, группимогут змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж іпрізнаніе. В результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Обичнаяреакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю загрупповой діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, можетпредпочесть скласти з себе повноваження, але більшість "лідерів» не желаетміріться з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.

Хотятеоретіческі все групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають своюнагрузку нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах етоведет до повного зміщення цілей.

Существуютчетире ознаки ефективного (неефективного) співробітництва, виведені ПоломР. Лоренсом і Джей В. Лорш з Гарвардської школи бізнесу, узагальнивши прічінигруппових конфліктів (це питання досліджували Артур X. Уокер і Джей В. Лорш):

1) сходствоцелей-

2) відмінність засвоїми часовими горизонтами - відділи наукових досліджень і разработокоріентіруются на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все наболее короткі періоди-

3) разлічіелічних цілей членів груп, що приводить до "непотрібних" неформальнимконтактам в робоче час-

4) отлічіеформальнимі структурами (наприклад, числом рівнів управління).

Впроізводственной компанії важливо вирішити, як формувати групи - попроізводственному принципом, щоб малі групи працювали злагоджено, какедіний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади), в кожному конкретному випадку делаятрудний вибір між цими альтернативами.

Можна виделітьдва шляху: диференціацію і інтеграцію. Диференціація пов`язана з разлічниміподходамі і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють в групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і сотруднічествомвсех членів колективу.

Проведенниеісследованія показали, що при функціональної організації, коли різні группиімеют менше контактів один з одним, і диференціація, і інтеграція даютнебольшой ефект, тоді як при виробничої і диференціація, і інтеграціяоказиваются набагато результативніше. Функціональні групи працювали еффектівнееі стабільніше, але через загальну короткострокової перспективи з працею оптімізіровалісвоі можливості. У виробничих груп спостерігалося протилежне - долгосрочнаяперспектіва дозволяла постійно підвищувати потенціал, але шкодила стабільності.Наконец, працівники функціональних груп зазнавали більше задоволення отработ і переживали менше стресів і ускладнень, ніж члени проізводственнихколлектівов.

У функціональнихколлектівах розбіжностей було менше, оскільки люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах общеніемежду фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним. Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальнойсітуаціі. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно работать.Еслі ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти і на це.

Уокер і Лорш прийшли до висновку, що функціональнаяорганізація більше підходить для виконання рутинної роботи. Тоді каждаяфункціональная група зможе досягти своїх цілей без особливого взаємодії з іншої. Для того щоб оптимізувати конфліктні взаємодії, її лучшевсего залишити у відносній ізоляції. Виробнича організація лучшевсего відповідає завданням, що вимагає прийняття рішень.

Однакоконфліктние ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу іхпреодоленія повинен передувати ретельний вичерпний аналіз.

Найбільше, що може зробити менеджер, - постаратися сформувати групу так, чтобинежелательних розбіжностей не виникало.

3. Основниеаспекти управління комунікаціями в умовах конфлікту в туристській фірмі.

3.1. Врегулювання скарг споживача.

Урегулірованіежалоб споживача - ключовий момент у справі збереження його для фірми.Ісследованія TARP показало, що якщо скарга споживачів билазначітельной, то 91% з них вже не звернутися до вас знову, але якщо ця жалобабила швидко врегульована, то 82% з них знову скористаються вашими послугами .Удовлетвореніе скарг знижує відтік клієнтів від 91 до 18 з 100. Пріурегулірованіі незначних скарг відтік споживачів також можна знизити - до5 з 100. У дозволі проблем, що виникають у споживачів, є два важнихусловія. Перше - якщо ви задовольняєте скаргу, то робіть це швидко-затяжне рішення проблем тільки збільшить відтік споживачів. Друге - вияснітеісточнікі виникнення невдоволення у споживача.

Наприклад, ділова жінка щойно повернулася із закордонної поїздки. Після хорошегоночного відпочинку в нью-йоркському готелі вона вирішила замовити амеріканскійзавтрак. Вона подзвонила в потрібну службу і сніданок був доставлений їй дуже бистро.Пріветлівий офіціант вкотив сервірувальна столик в номер і поставив його так, щоб жінка могла під час сніданку милуватися видом з вікна. Він открилнагревающееся відділення і подав жінці сніданок, який вона очікувала: полнийгорячій американський сніданок. Потім офіціант подав жінці рахунок, який онабистро підписала і дала хороші чайові. Тепер вона була готова почати сніданок.

Однак офіціантсказал: «Вибачте, але Ви повинні заплатити готівкою». Вона пояснила, що у неенет готівки, і дістала свої кредитні картки, в тому числі «золотуюкарточку» American Express, яку вона обичнопред`являет при розрахунках в готелі. Офіціант впорався по телефону і черезпять хвилин з`ясував, що можна використовувати і кредитну картку. Але теперьженщіна вже в розтроєння стані сиділа у холодного сніданку.

Або ще прімер.Ответстве6нний за організацію зустрічей і конференцій замовив автобус для группименеджеров одного з клубів на екскурсію в заміський клуб. Автобус відходив В9: 30 ранку в суботу. Автобусна компанія зазвичай планувала подачу автобуса за 15 хвилин до часу заїзду. Організатор зустрічі став хвилюватися, коли автобус непрішел о 9:20. Він подзвонив диспетчеру автобусної компанії. Диспетчер відповів, що всі водії ще сплять і будуть не раніше 11 ранку. Виявилося, що онінакануне працювали з іншою групою і повернулися в 2:30 ночі, а по федеральнойінструкціі у них повинно бути не менше 8 годин перерви між посадками. Послеоб`ясненія причини затримки диспетчер повісив трубку. Організатор встречівизвал кілька таксі, щоб доставити свою групу до раніше призначеного сроку- 10 ранку, коли повинно було початися намічений захід. Потім він позвонілопять, щоб скасувати автобус. У понеділок він попросив автобусну компаніювернуть йому гроші. Однак компанія зажадала оплатити всі повністю, так какавтобус був заборонений. Йому сказали, що він не має права на повернення грошей, таккак замовлення на автобус був анульований менше ніж за 24 години до виконання. Посленесколькіх тижнів звернень по телефону і листів компанія все-таки согласіласьвернуть гроші. Шістьма місяцями пізніше організатор зустрічі отримав інший чек на $ 125 c вибаченням за інцидент від національного комерційного менеджераавтобусной компанії.

Отже, автобуснаякомпанія відшкодувала всі витрати і оплатила ще $ 125, однак все одно потерялакліента. Через 6 місяців організатор зустрічі знайшов іншу компанію і билудовлетворен рівнем її обслуговування. Він не збирався змінювати цю компанію. Якби перша компанія швидко повернула гроші і дала б ще $ 125 до організацііследующей поїздки, то вона могла б зберегти клієнта. Офіціант в нью-йоркскойгостініце міг би сказати жінці, що її підпису буде, досить і побажав бипріятного апетиту. А що вирішила проблему він міг би вирішити, вийшовши з її номера.Тогда б жінка насолоджувалася сніданком, якого вона чекала. В обох случаяхпроблеми клієнтів були вирішені але, на жаль, занадто пізно.

Другойкрітіческій момент у вирішенні проблем - те, що більшість споживачів нежалуются. Вони не дають менеджерам шансу врегулювати виниклі у ніхнедовольства. Такі клієнти відразу їдуть і ніколи більше не возвращаются.Поетому менеджери повинні відразу розвивати систему заохочення клієнтів за іхжалоби. Вони повинні мати у своєму розпорядженні методами пошуку джерела скарг, включаючи пряму «гарячу лінію», за якою клієнт може повідомити про свої проблеми. Карточкірегістраціі звернень споживача надихають менеджерів виявляти проблеми, пов`язані з наданими товарами і послугами. Менеджери повинні обучатьслужащіх дізнаватися незадоволених клієнтів за зовнішнім виглядом і намагатися самімвиясніть їх проблеми. Гарантія обслуговування - інший шлях можливості полученіяжалоб від споживачів-вони змушені звернутися зі скаргою, чтобивоспользоваться гарантією, яка передбачає повернення або несплату необхідної суми.

Коли кліентжалуется, керівництво повинно бути вдячно. Він має пам`ятати, чтобольшінство споживачів не скаржаться. Скаржиться клієнт дає адміністраціівозможность вирішити проблему. На письмові скарги треба відповідати негайно лібопісьмом, або по телефону. Якщо ви відповідаєте листом, необхідно виразітьпрізнательность за звернення, вказати, що ви ознайомлені зі змістом скарги, і перерахувати, що буде виконано, щоб запобігти повторенню подобнихслучаев. Клієнту має бути повідомлено про підсумки врегулювання скарги. Наіболеееффектівний шлях врегулювання проблеми - за допомогою телефону. Сьогодні етостоіт горазда дешевше, ніж відправити лист. Телефонний дзвінок дозволяє лічнопообщаться з клієнтом і точного з`ясувати, що ж з ним сталося. Найгірше, що може зробити компанія, - це відправити формальний лист, яке непоказивает ніякого співчуття до проблеми клієнта.

3.2. Практична розробка коммунікаціонногоплана з подолання конфлікту.

Опис ситуації. У листопаді 2000 р керівництво однієї з крупнейшіхмосковскіх туристських фірм прийняло рішення про оптимізацію внутрішніх ресурсов.В зокрема, в зв`язку з різким зростанням конкуренцією і монополізацією некоторихсекторов турринку планувалося звільнення великого числа співробітників, перерозподіл дохідної частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати і скасування одного з офісів турістскойфірми). Це стало причиною того, що до певного моменту туристський фірмаперестала мати потребу в послугах значного числа фахівців.

Передумовою довиникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова шлао скорочення штату більш ніж на 100 осіб. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення співробітників в туристській фірмі вступив в силу рядраспоряженій керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та інші.

Такі действіянемінуемо призводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так Іво зовнішньому громадській думці про фірму через неправильне толкованіеінформаціі.

аналіз ситуації

1.Можливі наслідки

У самій туристської фірмі:

· «Напруженість» усередині колективу фірми

· Уменьшеніеработоспособності співробітників-

· Распространеніеразлічних слухов-

· Атмосферанедоверія до керівництва турфірми-

· Ескалаціямежлічностних конфліктів між конкретними співробітниками [1]-

· Тенденціяк догляду хороших співробітників.

У общественноммненіі і пресі:

· Інтерпретаціяв пресі змін, що відбуваються в фірмі (факти звільнення співробітників) какпрізнака кризи фірми

· Недоверіесо боку клієнтів-

· Действіясо боку конкурентів, які погіршують становище туристської фірми (отцеленаправленного поширення компрометуючих туристську фірму чуток доекономіческіх дій).

2.      Реальні наслідки:

Відсутність намомент початку проекту офіційної інформації про стан активів туристської фірмепроцессах, а також згадані рішення керівництва туристської фірми вже привеликий ряду реально спостережуваних негативних процесів:

· Распространеніеслухов і домислів всередині турфірми-

· Настороженномуотношенію частини громадськості до фірмі

· Распространеніюслухов за межами фірми про її, нібито, нестійкому фізичному стані.

Відомо, що слухівоспрінімаются працівниками дуже серйозно, і люди реагують на них не як надостойную уваги просту інформацію. Працівники готові повірити плохімновостям тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це симптом стресів і конфлікту в організації.

Однаконеобходімо відзначити, що реакція за межами фірми на події в ній до моментуобращенія в агентство не набула того масштабу, який міг бихарактерізоваться як «кризу у взаєминах із співробітниками і громадських».

Основна мета компанії.

Учітиваявишесказанное, мета програми управління конфліктом може бути сформірованаследующім чином: запобігання можливим негативним наслідкам сокращеніякадров у зовнішній і внутрішньому середовищі туристичної фірми.

Загальні принципи решеніяподобних проблем.

Необхідно відзначити, що процес звільнення всегдабил і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, а й дляее керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, егонепосредственний начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншої сторони, звільнення, тим більше масові, не можуть пройти безслідно длясостоянія внутрішнього клімату будь-якого колективу.

За мненіюспеціалістов агентства, саме усвідомлення цих факторів має являтьсяосновополагающім в діях агентства і керівництва фірми по достіженіюпоставленной мети.

Крім того, представляється важливим відзначити, що існує ряд загальних принципів любойкампаніі, спрямованих на вирішення подібних проблем:

· Абсолютноесовпаденіе офіційної позиції керівництва, призначеної для внутрішнього івнешнего распространенія-

· Закритіевсех можливих каналів поширення інформації про фірму, перш за все, впрессу-

· Назначеніеодного співробітника, відповідального за зв`язки з прессой-

· Созданіевнутрі організації атмосфери максимальної публічності дій руководства-

· Пресеченіепо можливості створення всередині колективу неформальних груп-

· Виявленіевнутрі колективу "неформальних лідерів" і активна робота з ними.

Офіційна версія (найважливіші тези):

1. Схвалення іпрінятіе правлінням фірми програми робіт з оптимізації ресурсів фірми.

2. Оптімізаціякасается всіх внутрішніх ресурсів: матеріальних, технічних, людських (НЕ делаяакцент на людях).

3. Цельпрограмми - значно поліпшити роботу фірми при об`єктивно существующіхнеблагопріятних умовах.

4. Преобразованіякоснутся всіх підрозділів і структур фірми.

5. Программасоздавалась протягом тривалого періоду і не має аналогів в россійскомтурістском бізнесі.

6. Програма уженачала впроваджуватися.

7. Осуществітьпрограмму намічено за певний термін.

Дії руководстватурістской фірми:

1. Звернутися до сотруднікамфірми з "посланням", яке має стати традиційним (щорічним) ісодержать:

• короткий звіт результатах роботи фірми за минулий рік-

• опісаніесовременной ситуації на туристичному ринку-

• короткий ідоступное виклад програми оптімізаціі-

• точні датиначала і, головне, завершення робіт по програмі-

• роз`яснення всвете програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо пітаніясотрудніков, режиму роботи складів і ін.) -

• опісаніеперспектів і планів фірми на поточний рік.

2. Прінятьучастіе в нараді з керівниками середньої ланки фірми.

3. Обратітьсялічно (в письмовій формі) до кожного співробітника, який буде звільнений.

Предложеніядля управління кадрів:

1. Організаціяпісьменного звернення директора турфірми з вдячністю до каждомуувольняемому співробітнику.

2. Організаціядоговоренностей з біржею праці з приводу працевлаштування звільнених работніковв інші місця.

3. Організаціядоговоренностей з комерційними структурами, що займаються підбором кадрів.

4. Обеспеченіевиплати вихідної допомоги всім звільненим.

5. Збереження вбазе даних по кадрам інформації про звільнених для можливого використання іхуслуг надалі.

6. Обеспеченіепітанія співробітників банку на робочих місцях (мета - локалізація наслідків ужепрінятих рішень).

Пропозиції по внутреннейработе

(Дляуправленія зі зв`язків з громадськістю)

1.Распространеніе звернення керівництва фірми до співробітників (щорічне послання).

2. Обеспеченіесвободного доступу співробітників до інформації про хід виконання програми пооптімізаціі (телефон довіри і т.п.).

3. Участь всовещаніі керівників середньої ланки і їх подальший інструктаж (спільно соспеціалістамі агентства).

4. Ініціірованіеопределенной усної інформації (чуток) і управління її поширенням.

Пропозиції із взаємин зі средствамімассовой інформації (ЗМІ)

 (Для управління зі зв`язків з громадськістю іагентства)

1. Публікація вавторітетних економічних виданнях серії матеріалів з інформацією про программеоптімізаціі внутрішніх ресурсів фірми.

2.Распространеніе інформації в ЗМІ про відкриття нових відділень фірми (пропагандаекспансіі).

3. Організаціяпресс-сніданку, на який будуть запрошені журналісти всіх центральнихтурістіческіх видань.

3. Організаціяпублікаціі великого інтерв`ю з директором фірми в одному з центральнихобщественно-політичних ізданій-

6. Разработкасістеми відповідей на можливі "небажані" питання з сторонижурналістов (доводи про необхідність підвищення професіоналізму співробітників та ін.)

Основні висновки

Рассматріваяданную ситуацію з точки зору корисності описаного конфлікту, можна отметітьнесколько позитивних моментів, які стали результатом ефективного управленіяконфліктним взаємодією:

• конфлікт непрівел до деструкції або серйозного погіршення внутрішнього клімату в фірмі

• налагоджена з допомогою фахівців система комунікацій в банку дала можливість егоруководству самостійно реалізувати дану програму-

• коммунікаціісоответствуют нових умов і вимог структури-

• відповідні управлінські структури фірми отримали необхідні знання інавикі для прогнозування і можливого запобігання подібних ситуацій вбудущем-

• руководствофірми усвідомило необхідність підтримки внутрішньофірмових комунікацій нарівні, відповідному його положенню в даний момент, і набуло опитповеденія в конфліктних сітуаціях-

• турфірмапродолжает нормально розвиватися в нових умовах.

3.3. Конфліктні ситуації в роботі туристських фірмг. Владивостока.

У листопаді 2001 року нами було проведено соціологіческійопрос в формі інтерв`ювання персоналу семи випадково обраних турістскіхфірм р Владивостока. Метою інтерв`ювання було:

1.Виявленіевнутріфірменних конфліктів і їх вліяніе-

2.Определеніеконфліктов з клієнтами.

В ході опитування персоналу і керівництва обраних нами фірм, були задані наступні питання:

1.Какіесуществуют конфліктні ситуації з туристами з Китаю, Кореї, Японії?

2.Завісітлі зростання числа конфліктів від зростання чисельності персоналу туристської фірми ікваліфікаціі працівників?

3.Проводятсялі щорічні курси або семінари з підвищення кваліфікації персоналу?

4.Какіемери здійснюються керівництвом туристської фірми по запобіганню конфліктів?

5.Ізменілосьлі число конфліктів за останні 3-5 років?

Вході проведеного нами опитування було виявлено, що велика частина конфліктовпріходітся на взаємини між китайськими туристами і россійскімітурфірмамі. Ми з`ясували, що головною причиною всіх цих конфліктів є нежеланіекітайцев платити реальну вартість за послуги, надані фірмою. Так само втурфірме нам повідомили, що більшість китайських партнерів, ненадійні в планеобязательств. Проаналізувавши отриману інформацію, ми прийшли до висновку, чтопрактіческі всі конфлікти мають схожу природу. Нижче наведемо конфлікт, вкотором відображені причини конфлікту між китайською і російською сторонами.

Конфлікт междуроссійской і китайською сторонами.

Підписання 1988 році угоди між Росією і Китаєм «Про безвізовий пересеченііроссійско-китайського кордону» поклало початок припливу на Російський Далекий Схід громадян КНР, які прибували в регіон в основному як туристи, тимчасові робочі та бізнесмени. Так, в місті Владивостоці з`явилося множествофірм, що працюють з прийому китайців. Дійсно, потоки кітайцевувелічівалісь з кожним роком, а так само збільшувалися і конфлікти з ними. Чащевсего їх не влаштовувала готель, харчування, автобус або висока ціна на всі етіуслугі. Так, в одній з фірм міста виник інцидент між руководітелемкітайской групи і російськими менеджерами з приводу високої плати за путівку.

Фірма «ТурПлюс» працює з китайськими партнерами в місті Дунін. Купуючи у русскойфірми запрошення, китайська фірма «Квіти» відправляє за цими пріглашеніямтурістов. Але в цей раз на наше запрошення приїхали туристи з другойкітайской фірми, яка перекупила запрошення у «Квітів». Це вполнедопускается, якщо китайці згодні оплатити путівку за тією ціною, по которойработают російські.

Вкачестве керівника китайської групи приїхав сам директор фірми (назвемо Єгоян Мао Лі), з яким були проведені переговори по телефону перед тим какпріедет група. Його цілком влаштовувала ціна за путівку. По прибуттю воВладівосток, російський гід розселив їх в одну з кращих готелів міста «Акфес-Сейо». Але керівник порахував, що плата за готель непомерновисокая і зажадав, щоб їх переселили в інший готель. Тоді в городенаходілось велика кількість китайських туристів і місць в гостініцахпрактіческі не було. Ян Мао Лінь, що чудово знав про це, вирішив позвонітьсам в готель «Владивосток» і поцікавитися про наявність вільних місць, ногостініца була переповнена. Директор китайської фірми продовжував наполягати насвоіх. Він відмовлявся від проживання в цьому готелі, так як був не згоден соплатой, але йому нічого не залишалося робити як залишитися. На наступний день попрограмме повинна була бути екскурсія, під час якої китайський переводчікосуществляет розрахунок за путівки в офісі фірми.

Вофісе Ян Мао Лі так само відмовлявся платити гроші, при цьому він нецензурновиражался і погрожував розправою, якщо хто-небудь з фірми виявиться в Китаї. Самітурісти були в подиві, що ж все-таки відбувається. Через переводчікапрішлось пояснити їм, що їхній керівник не хоче віддавати їх гроші запребиваніе.

Крімтого Ян Мао Лі зажадав всі розрахунки на групу, а точніше, що входить вобслужіваніе, в тому числі і той відсоток прибутку, який отримує русскаяфірма. Все це йому було надано, але він все одно не погоджувався. Слід зазначити, що ніяких загроз з боку російської фірми не було, і менеджертерпеліво все пояснював.

На руках у російського перекладача знаходилися всі документи на групу, в тому числі іпаспорта туристів. Він мав намір їх віддати китайському перекладачеві, ще не знаяпро конфлікт. У підсумку, довелося сказати, що якщо Ян Мао Лі не заплатить нужнуюсумму, то йому не будуть повернуті документи. Зрештою, з нього вдалося «витрусити» тільки собівартість путівки. З офісу він йшов з загрозою, що Онет так не залишить. Крім того, що російська фірма пропрацювала в холосту, еесотрудніком довелося витратити багато нервів і часу на вирішення конфлікту.

Черезкілька днів в фірму прийшов факс, в якому Ян Мао Лі глибоко вибачався Засвіт поведінку і пропонував співпрацю. Але після такого началасотруднічества навряд чи хто-небудь продовжить ділові відносини.

Список літератури:

1.АндреевВ.І. Саморозвиток культури вирішення конфліктів / Хрестоматія по соціальнойпсіхологіі. - М .: Міжнародна педагогічна академія, 1994.

2.ГрішінаН.В. психологія конфлікту. - СПб .: Питер, 2000.

3.КомаровЕ. Організаційні та дезорганизационное методи управління як составляющіеорганізаціонной і дезорганизационное культури підприємства // Управління персоналом. №11 2000.

4.КорнеліусХ., Фейр Ш. Знайомство з поняттям конфлікт / Хрестоматія по соціальнойпсіхологіі. - М .: Міжнародна педагогічна академія, 1994.

5.КотлерФ., Боуден Д., Мейкеіз Д. Маркетинг. Гостинність і туризм. - М .: «Юніті», 1998..

6.РозановаВ., Бесєдіна Н. Психологічні особливості конфліктів // Управління персоналом.№3 2000.

7.СкоттД.Г. Конфлікти та шляхи їх подолання. - Київ: Внештогіздат, 1991.

8.Управленіеперсоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998..

9.УткінЕ.А. Конфліктологія: теорія і практика. - М .: Асоціація авторів і іздателейТАНДЕМ: Видавництво ЕКМОС, 2000..

10. Dana D. Managing conflict: A Workshop on communication. - HRD Press, 1996..

11. http: // conflictology.com

12. https://ren.viptop.ru

· У викладі типології помилок описі традиційно згадуваних форм роботи з конфліктом іспользуютсянекоторие положення з книги: Основи соціально-психологічної теорії / Під общ.ред. A. A. Бодалева і А. Н. Сухова. - М., 1995.

[1]Переважно в конфронтаційної фазі - звільнення призводить до «ліквідації» суб`єктів конфліктної взаємодії.